martes, 12 de agosto de 2014

Agilismo en la economía doméstica y su extrapolación a empresas

Quizás la práctica ágil más fundamental es: "Promover la sencillez en todos los aspectos. Ofrecer la solución más simple y mínima que pueda ser satisfactoria para el cliente" (Práctica 1 en el AgileRoadmap). Esta práctica es enfatizada a través de múltiples conceptos en la bibliografía ágil, tales como: "Diseño Simple" en Extreme Programming, MVP (Minimun Viable Product), MMF (Minimun Markeable Features), el principio KISS (Keep it simple stupid), YAGNI (You aren't gonna need it), el muda de sobre-proceso señalado en Lean Manufacturing, y los 5 Why's.

Cuando examinamos el uso o aprovechamiento de los productos o servicios adquiridos en empresas nos encontramos que en muchos casos no se utilizan o aprovechan gran parte de las características ofrecidadas por dichos productos o servicios. Esta situación podría estar razonablemente justificada cuando se debe a que dichas características menos usadas o prescindibles no han aumentado el precio/costo, o forman parte de un paquete genérico que ya tenía incluidas esas características. Sin embargo, cuando se trata de la adquisición de un producto a medida (en el cual se seleccionan las característica que se incluirán), y cuando esas características no esenciales tienen una repercusión importante en el precio, deberíamos ser más críticos respecto de la demanda de dichas características.

Tenemos tres oportunidades para que la adquisición de productos o servicios se ajuste a las necesidades de la empresa y se consiga una alta rentabilidad de la inversión realizada en ellos:
  1. Al seleccionar productos o servicios. Esta oportunidad se da en el contexto de la gestión de portafolio y priorización de proyectos.
  2. Al determinar las características que se desean para el producto o servicio y al definir el nivel de sofisticación de cada una de ellas. Esta oportunidad se da en el marco de la definición de un producto o servicio que se desea adquirir. Una selección de muchas características o muy sofisticadas puede conllevar la postergación de la disponibilidad de otros productos o servicios, con lo cual esta oportunidad afecta directamente a la indicada en (1).
  3. Al determinar el nivel de sofisticación de una característica. El contar o no con una característica no es un todo o nada, la misma característica puede estar disponible pero en diferente nivel de sofisticación. Por ejemplo, si en un sistema para gestión de espacios tenemos apoyar la "Asignación de espacios para actividades", se podría ofrecer una funcionalidad donde simplemente se registre el espacio y la actividad asignada (y luego se puedan consultar las asignaciones), o se podría mostrar los espacios libres y las actividades sin espacio asignado y ofrecer una funcionalidad que permita arrastrar actividad sobre especaio o viceversa para establecer dicha asignación, que en las listas de espacios/actividades no asignados, al seleccionar uno,  se podrían destacar las actividades/espacios más convenientes para asignarse al seleccionado, o incluso, podría hacerse una pre-asignación automática de espacios-actividades. Así pues, una característica siempre tiene alternativas en cuanto a dicha sofisticación, y decidir un nivel de sofisticación no tiene por qué conllevar una renuncia a un nivel superior, sino que puede ser un paso en el desarrollo incremental de la característica, es decir, que posteriormente se podrá elevar su nivel de sofisticación.   
Desgraciadamente con mucha frecuencia los productos y servicios resultantes de proyectos no consiguen rentabilizar los recursos y el tiempo invertido en ellos, o bien dicha rentabilización tarda mucho en materializarse debido a que los usuarios no son capaces de aprovechar inmediatamente todas las características ofrecidas. Es decir, podría haber bastado con un producto o servicio con menos características (o menos sofisticadas), o podrían haberse ido ofreciendo nuevas características de forma incremental para alinear el uso de características con el proceso de implantación de nuevas características.  

Sin embargo, en el ámbito doméstico esta práctica ágil asociada a establecer una solución mínima (al menos como primera instancia) suele estar muy arraigada. Examinemos la siguiente situación:

Nos hemos comprado una casa en el campo con un gran terreno, tal como se muestra en la siguiente figura.


Nuestra familia está encantada con las expectativas que ofrece el terreno. La esposa y los niños quieren una piscina, el marido piensa en un garaje-taller y en un quincho (sitio para hacer barbacoas), también se ha mencionado hacer una pista de padel y una multi-cancha. Todo esto se refleja en la siguiente figura.

Esto podría ser visto como nuestro portafolio de proyectos de la familia. Ahora, supongamos que no es posible llevar a cabo todos estos proyectos domésticos por restricciones de presupuesto. Una posible estrategia sería concentrarnos solo en aquellos proyectos más prioritarios y concentrar allí toda nuestra inversión. Pensemos que la elección pudiese ser optar por los proyectos Quincho y Piscina, los cuales tienen una definición como la siguiente (precios inventados):


Estas definiciones de proyecto tienen un alto nivel en cuanto a características y conllevan además de un precio alto, consideraciones de plazos de entrega y de costos de mantenimiento. Además, supongamos que el quincho, prefabricado en Alemania, solo permite una barbacoa a gas (lo cual no es nuestra costumbre como cocineros) y que deben adaptarse las conexiones de electricidad y tuberías a la normativa de nuestro país. Es decir, hay que realizar tareas e inversión adicional en cuestiones de adaptación. Podríamos tener el dinero e incluso podríamos estar dispuestos a asumir los plazos y otras consideraciones, sin embargo, seguro que el mismo fin de semana de la compra queramos disfrutar ya de nuestro terreno, invitando a nuestros amigos a una barbacoa, y también nos gustaría ver a los niños disfrutando del verano refrescándose en el agua. Es en esta reflexión a corto plazo cuando nos surge de forma natural el agilismo doméstico. Básicamente activamos una dimensión adicional y siempre disponible para la evaluación de cada proyecto doméstico: la sofisticación del proyecto o de cada una de sus características, tal como se ilustra en la siguiente figura:



Probablemente en el caso del quincho rápidamente nos decidamos a comprar una barbacoa, y por parte de la piscina pensaremos en alternativas más sencillas y razonablemente económicas. Y luego con el tiempo, y según cómo vayamos observando el aprovechamiento real que hagamos de ello pensaremos en opciones más sofisticadas, las cuales podrían complementar a la opción actual o directamente podría asumirse un reemplazo de lo actual, resignándose incluso a desechar la opción previa.

Opciones con diferente nivel de sofisticación para el quincho:



Opciones con diferente nivel de sofisticación para la piscina:


Una vez que somos capaces de aceptar una opción más modesta en cuanto a características tendremos además la posibilidad de abordar a la vez otros proyectos que hubiésemos descartado (el garaje-taller, la pista de padel, o la multicancha) y para los cuales aplicaríamos la misma discriminación en cuanto a grado de sofisticación.

¿Por qué en la empresa no se aborda la selección de proyectos y el nivel de sofisticación de las características de cada uno de la misma forma como lo haríamos en nuestra economía doméstica? La respuesta sencilla es: porque en la empresas el dinero no es nuestro :-). Cuando pensamos en un nuevo coche, seguro que un Ferrari u otra marca deportiva se nos viene a la mente, sin embargo, a menos que nos sobre el dinero, no nos gastaríamos tanto en un coche. Pero podría haber otras justificaciones en las empresas para ir a soluciones más ambiciosas y quizás menos rentables, por ejemplo:
  • Normalmente en cada nivel jerárquico de una empresa se compite por conseguir la máxima asignación de recursos para sus proyectos. Y luego cuando se consigue financiación siempre se gasta todo. Esto suele conllevar grandes ineficiencias pues los recursos al gastarse totalmente pueden llegar a conseguir resultados cuestionables respecto de su rentabilidad.
  • A veces las empresas se ven sometidas a soluciones más ambiciosas en cuanto a características debido a que la competencia cuenta ya con una solución de alto nivel. Esto podría verse como equivalente a la situación en la cual por envidia con tu cuñado, el cual se ha instalado una super piscina, decides adquirir una piscina que supere la suya :-). 
Debemos promover esta práctica fundamental del agilismo. Debe ser un ejercicio diario, a nivel personal y profesional. En general, tanto en la economía doméstica y como también en la de nuestra empresa, debemos conseguir rentabilizar nuestras inversiones al adquirir productos y servicios, ya sea mediante adquisición de forma incremental de características o desechando soluciones previas reemplazándolas por otras más sofisticadas.


Patricio Letelier


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