El ourtsourcing es una práctica muy extendida, especialmente en grandes empresas, donde las ventajas de su aplicación pueden ser más atractivas. El outsourcing implica que parte o todo el desarrollo de un producto (o la prestación de un servicio) es encargada a un proveedor externo.
Pero ¿es incompatible el enfoque ágil con el outsourcing? la respuesta no es inmediata pues existen diferentes grados y situaciones de outsourcing. La cuestión clave para responder es cómo queda constituido el equipo encargado de ejecutar el trabajo (desarrollar cierto producto o proveer cierto servicio) y su relación con la parte cliente (uienes reciben/utilizan en última instancia el producto o servicio). Veamos los siguientes casos:
- Con outsourcing parcial (Op). Una parte del equipo ejecutor es personal de la empresa responsable del producto/servicio y otra parte es personal de una o más empresas proveedoras.
- Con outsourcing total (Ot). Todo el equipo ejecutor es personal de una o más empresas proveedoras.
Las prácticas ágiles (de entre las presentadas en Carta de prácticas ágiles) que podrían verse afectadas en mayor medida, y dependiendo del escenario de outsourcing, son las siguientes:
- Equipo Cross-functional; que el equipo sume entre sus miembros las habilidades para abordar todas las actividades necesarias para terminar el trabajo.
- Cliente (PO, Product Owner) en estrecho contacto con el equipo y altamente disponible, incluso si es posible, que esté in-situ.
- Promover que los miembros del equipo en su trabajo lleguen a conocer todas las partes del producto o servicio que han sido encargadas al equipo.
- Co-localización de los miembros del equipo, todo el equipo trabajando en el mismo espacio físico.
Nótese que se trata solo de 4 prácticas de entre las 42 presentadas en dicha Carta de prácticas ágiles. Con lo cual podemos afirmar que el outsourcing no impide totalmente la implantación del enfoque ágil, sino que puede constituir un obstáculo para algunas prácticas.
A continuación veremos el impacto que puede tener cada uno de los escenarios de outsurcing respecto de las prácticas señaladas, y lo haré estableciendo tres niveles de impacto: no afecta, puede afectar y afecta, caracterizados con emoticonos en la siguiente tabla resumen. Supondré que en cualquiera de los anteriores escenarios de outsourcing el PO (quien decide qué es lo que debe hacerse en términos del producto o servicio) no está en la empresa proveedora sino en la empresa que contrata a dicho proveedor. Además, por simplicidad asumiré que el trabajo se deja en manos de una sola empresa proveedora (si fuesen varias probablemente se amplificaría el efecto negativo).
La tabla refleja una cuestión obvia: si el personal externo está en la empresa contratante (y está integrado como parte del equipo, o es en sí mismo todo el equipo) el outsourcing no tendría efectos negativos. Otra reflexión derivada de la tabla es que si todo el trabajo lo realiza el proveedor fuera de las instalaciones del contratante, esto afectará negativamente al contacto entre el cliente y el equipo. Pero respecto de otras prácticas, puede que no se vean afectadas (y son prácticas que se podrían aplicar en el equipo del proveedor). Finalmente, como era de esperar, el escenario que afecta más negativamente es el de outsourcing parcial y con personal fuera de las instalaciones de la empresa contratante. Desgraciadamente, este último escenario es el más frecuente. Sin embargo, según lo visto hay dos alternativas que se podrían intentar: trasladar al personal del proveedor a las instalaciones del contratante, o si tiene sentido, externalizar todas las actividades (no solo parte de ellas) y promover el agilismo en la empresa proveedora y en su relación con la empresa contratante.
Según lo anterior, el factor más determinante que conlleva que el outsourcing afecte negativamente a prácticas ágiles es la deslocalización del equipo encargado del producto o servicio. Sin embargo, la deslocalización es ya un desafío para equipos distribuidos geográficamente aun sin practicar outsourcing.
Finalmente, hay que reconocer que, si bien no es determinante, la comunicación (entre los miembros del equipo y con el cliente) y la actitud del equipo, en presencia de outsourcing, requieren una mayor atención y esfuerzo para evitar que se vea afectada por protocolos de interacción.
A continuación veremos el impacto que puede tener cada uno de los escenarios de outsurcing respecto de las prácticas señaladas, y lo haré estableciendo tres niveles de impacto: no afecta, puede afectar y afecta, caracterizados con emoticonos en la siguiente tabla resumen. Supondré que en cualquiera de los anteriores escenarios de outsourcing el PO (quien decide qué es lo que debe hacerse en términos del producto o servicio) no está en la empresa proveedora sino en la empresa que contrata a dicho proveedor. Además, por simplicidad asumiré que el trabajo se deja en manos de una sola empresa proveedora (si fuesen varias probablemente se amplificaría el efecto negativo).
La tabla refleja una cuestión obvia: si el personal externo está en la empresa contratante (y está integrado como parte del equipo, o es en sí mismo todo el equipo) el outsourcing no tendría efectos negativos. Otra reflexión derivada de la tabla es que si todo el trabajo lo realiza el proveedor fuera de las instalaciones del contratante, esto afectará negativamente al contacto entre el cliente y el equipo. Pero respecto de otras prácticas, puede que no se vean afectadas (y son prácticas que se podrían aplicar en el equipo del proveedor). Finalmente, como era de esperar, el escenario que afecta más negativamente es el de outsourcing parcial y con personal fuera de las instalaciones de la empresa contratante. Desgraciadamente, este último escenario es el más frecuente. Sin embargo, según lo visto hay dos alternativas que se podrían intentar: trasladar al personal del proveedor a las instalaciones del contratante, o si tiene sentido, externalizar todas las actividades (no solo parte de ellas) y promover el agilismo en la empresa proveedora y en su relación con la empresa contratante.
Según lo anterior, el factor más determinante que conlleva que el outsourcing afecte negativamente a prácticas ágiles es la deslocalización del equipo encargado del producto o servicio. Sin embargo, la deslocalización es ya un desafío para equipos distribuidos geográficamente aun sin practicar outsourcing.
Finalmente, hay que reconocer que, si bien no es determinante, la comunicación (entre los miembros del equipo y con el cliente) y la actitud del equipo, en presencia de outsourcing, requieren una mayor atención y esfuerzo para evitar que se vea afectada por protocolos de interacción.
