En este post destacaré lo que considero esencial para empezar con éxito una iniciativa de incorporación de prácticas ágiles en un equipo. Anticipo que mis opiniones se alejan del agilismo radicalizado, contrario a cualquier opción que no sea conseguir una implantación purista de alguna metodología ágil específica. Este post, limitado obviamente por mi humilde experiencia :-), ofrece una reflexión sincera de ese lado oscuro del agilismo :-), que incomoda un poco por no ser todo lo ideal que quisiéramos. Es cierto que dependiendo del contexto del equipo, la implantación podría tener menos o más obstáculos, sin embargo, en mi opinión hay tres aspectos básicos que siempre deberían tenerse en cuenta para comenzar con buen pié. Durante la implantación no conseguiremos que el equipo desatienda su trabajo normal o que disminuya significativamente su capacidad de trabajo, con lo cual debemos ser muy cuidadosos en cuanto a evitar crear ruido que afecte el desempeño del equipo. A continuación describo tres claves para tener en cuenta al comenzar a implantar agilismo.
1. La implantación debe hacerse a nivel de equipo y de cada producto o servicio encargado al equipo
Esta clave la he desarrollado en detalle en mi anterior post
Getting Started en agilismo: un enfoque centrado en el equipo. En este post explicaré otros dos aspectos claves.
2. Contar con un líder de la implantación en cada equipo
En un contexto ideal tendríamos a todo el equipo motivado y comprometido en la implantación de prácticas ágiles, auto-convencidos de las ventajas que conseguirán y dispuestos a probar y ajustarse a nuevas formas de trabajo. Lamentablemente esta situación no es la más frecuente y no nos bastará con la actitud heroica de algunos miembros del equipo. Es importante que exista un líder reconocido de la iniciativa de implantación, me refiero a la figura de Scrum Master, el rol propuesto por Scrum, sin embargo, sabemos (o deberíamos saber) que un Scrum Master no se hace en un curso de 20 horas :-). Es decir, pretender que exista o surja de inmediato un Scrum Master desde dentro del equipo no es realista. El rol Scrum Master tiene dos ingredientes: conocimiento en agilismo (y experiencia) y liderazgo. Por eso, es más sensato y pragmático pensar que podemos conseguir un líder dentro del equipo y delegar el conocimiento a alguien externo al equipo (como veremos a continuación), especialmente al comienzo de la implantación del agilismo en el equipo. Pero ¿quién debería asumir este liderazgo?. Podría ser un jefe tradicional que esté dispuesto a iniciar una conversión hacia dicho rol de Scrum Master, contando con la posible ventaja de tener ya desarrolladas habilidades de liderazgo. Por otra parte, podría ser otro miembro (no jefe), que dejara sus actividades para dedicarse exclusivamente (o en gran medida) a liderar la implantación de prácticas ágiles. Lo importante es que quien desempeñe este rol sea efectivamente líder y que en lo posible no mezcle su labor de apoyo a la implantación de prácticas ágiles con los trabajos encargados al equipo. Lamentablemente, en mi experiencia, lo que usualmente he llegado a conseguir es que sea el mismo jefe, y sin abandonar su rol de jefe :-), quien actúe como líder de la implantación del agilismo. Eso es lo que hay :-), y si no es posible "revolucionar" este aspecto (al menos al iniciar la introducción del enfoque ágil) prefiero comenzar con esta situación no tan favorable en lugar de entenderlo como un obstáculo insalvable que no permita al equipo iniciar la implantación.
3. Disponer de un coach que apoye al líder y al equipo durante la implantación
Reconociendo la dificultad para que en un equipo dispongamos de una persona con conocimiento y experiencia en implantación de prácticas ágiles el coach complementará al líder y entre ambos soportarán la figura ideal de Scrum Master. De todas formas, el coach debería ser un apoyo transitorio, y en la medida que el líder de la implantación en el equipo adquiera conocimiento y experiencia, el coach se iría haciendo prescindible hasta extinguirse, momento en el cual realmente tendríamos en el líder la persona que desempeñaría de forma fiel el rol Scrum Master. Incluso dicho Scrum Master podría a llegar a tener menor dedicación o exclusividad a un equipo y poder realizar dicho rol para más equipos. El coach podría ser alguien de la organización, un Scrum Master ya formado, sino debería ser un consultor externo. En cualquier caso, el coach debe ser capaz de apoyar y orientar al líder tanto en la preparación de la implantación (diagnóstico, preparación de un roadmap, posible formación en prácticas ágiles para el equipo, selección de herramientas, etc.) como durante los primeros sprints de mejora ayudando a evaluar las prácticas implantadas y resolver desafíos que aparezcan. El coach debería ofrecer una alta disponibilidad para el líder y es recomendable que al comienzo también actúe presencialmente junto al líder en sus interacciones con el equipo.
Los roles de Scrum son los que me gustaría poder implementar en todo equipo, tienen una lógica incuestionable, sin embargo, en la práctica, especialmente para equipos ya formados y trabajando de forma más "tradicional", es muy difícil conseguir implantarlos de inmediato (ver Roles de Scrum
Parte I y
Parte II). Mi propuesta está más alineada con los planteamientos de Extreme Programming, donde se reconoce el rol Manager (un facilitador o líder, no un jefe tradicional) y el rol Coach.
Patricio Letelier
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