domingo, 10 de marzo de 2013

Getting Started en agilismo: un enfoque centrado en el equipo

Una de las claves para una implantación exitosa del agilismo es que éste debe cultivarse y desarrollarse a partir de los equipos. A continuación, explicaré en más detalle que implicaciones tiene este planteamiento.

Favorecer transformación ágil del equipo
No es sensato pretender que por imposición y a través de directivas originadas fuera de los equipos éstos vivan el agilismo. Haciéndolo así a lo más conseguirías "adoptar" prácticas ágiles pero no producirías una "transformación" ágil. La implantación del agilismo NO debe hacerse como históricamente se ha hecho con las metodologías implantadas a nivel corporativo, confiando que todos los afectados estarían motivados y comprometidos con la nueva propuesta de forma de trabajo.

Formar equipos estables
Afirmar que el agilismo se hace a nivel de equipo conlleva implícitamente formar equipo, es decir, un conjunto reducido de personas que colaboran en torno al trabajo en uno o más productos o servicios. Los equipos deberían estar compuestos por no más de 10 integrantes. Una de las principales razones de esta limitación es que se promoverá la estrecha comunicación entre los integrantes, y en lo posible cara a cara, esto con equipos grandes presenta problemas de eficacia y eficiencia. También deberíamos promover que dichos equipos tengan una cierta estabilidad, es decir, podría tratarse de equipos que puntualmente y por un corto tiempo se forman para abordar cierto proyecto y luego, terminado el proyecto se separan (para trabajar en otros equipos), pero obviamente muchas ventajas del agilismo se potencian teniendo equipos estables trabajando en los mismos productos o servicios a lo largo del tiempo (o al menos con cierta constancia).

Implantación a nivel de equipo y de cada servicio o producto con el cual trabaja el equipo
Supongamos que ya tenemos resuelto el hecho que el foco debe estar en el equipo, que la implantación pondrá atención a las particularidades de cada equipo según su contexto. Con esto estaríamos preparados para definir nuestra estrategia de implantación. Sin embargo, un obstáculo frecuente es que un equipo no trabaja solo en un producto o servicio sino en varios (o peor aún, en demasiados:-) ). En esta situación, la implantación del agilismo en el equipo debería también considerar las particularidades del trabajo del equipo en cada producto o servicio con el que trabaja. También existe otras variantes en cuanto a diversidad en un mismo producto o servicio; por ejemplo, si el producto es de gran envergadura podrían estar trabajando diferentes equipos, cada uno en un área determinada del producto, o si en un mismo producto hay varias líneas de trabajo (para un mismo equipo o varios), por ejemplo, cuando en un mismo producto se está ofreciendo mantenimiento continuo, desarrollo a medio plazo de nuevos módulos, y/o soporte al cliente. Cada línea de trabajo en un producto podría requerir un tratamiento diferenciado en cuanto a planificación y seguimiento. Lectura recomendada "Agilismo en contextos multi-proyecto".

Si no se reconoce la diversidad de contextos a nivel de equipo y de sus productos o servicios, volveríamos a caer en el error de dar soluciones que generen sobre-proceso (o falta de proceso), que es justamente uno de las principales críticas que hacen a las iniciativas de mejora de provenientes de definiciones de proceso coorporativas. Por ejemplo, determinar si es conveniente o no estimar (o cómo estimar), o si usar Kanban o Scrum, disyuntivas como estas no tiene sentido abordarlas a un nivel más allá del de equipo y producto o servicio, pues existirá el riesgo de no ofrecer soluciones ajustadas a las necesidades de cada contexto. Estas ineficiencias constituirán desperdicios, "waste" en el sentido Lean.

Estrategia de implantación (Revolución o Evolución) del agilismo en el equipo
Demos un paso adicional, supongamos que ya estamos centrados en implantar agilismo a nivel de equipo y más aún, atendiendo a las particularidades de cada trabajo del equipo (en los diferentes productos o servicios que trabaja). En este punto la implantación del agilismo requiere adicionalmente seleccionar una estrategia para llevar a cabo la incorporación de prácticas ágiles.

Mi post "Revolución o evolución hacia el agilismo" detalla mi opinión respecto de la estrategia de implantación. Aunque pudieses tener todas las condiciones favorables para hacer una revolución en la forma de trabajar de tu equipo, probablemente no podrás hacerla de un día para otro, con lo cual lo más natural es hacer la implantación de forma incremental, evolucionando las formas de trabajo del equipo.

Roadmap ágil del equipo
Hace mucho tiempo que me alejé de los debates respecto al purismo o radicalismo en cuanto a métodos ágiles. Lo considero improductivo, al menos para quienes quieren aprovechar los beneficios del agilismo en la práctica. Ser o no ser ágil, aplicar Scrum o aplicar Kanban, usar puntos u horas ideales, usar la herramienta X, la Y o la Z, etc. son debates que en general nos distraen de lo que pienso que es más importante: poder llevar el agilismo a la práctica. Siguiendo una estrategia evolutiva debes concentrarse en establecer el Roadmap hacia el agilismo, diagnosticar la situación de tu equipo con cada uno de sus productos o servicios, y definir un "Improvement Backlog" general, común para todos los productos o servicios, o varios, si las diferencias son significativas entre la forma de trabajo requerida por cada producto o servicio. Un Improvement Backlog es una lista ordenada de mejoras que podrían introducirse en la metodología de trabajo de tu equipo. Gran parte de estas mejoras estarán basadas en las prácticas ágiles propuestas por los diversos métodos ágiles (ver mi lista en Carta de prácticas ágiles). AGILE Roadmap+ es un sitio que hemos desarrollado para que un equipo pueda realizar de forma asistida un diagnóstico y evaluación de prácticas ágiles.

Integración continua de prácticas ágiles en el trabajo del equipo
En cada momento el equipo tendrá una metodología de trabajo, la cual deberá evaluarse en términos de su efectividad de acuerdo con las decisiones que se ilustran en la siguiente figura. La introducción de nuevas prácticas ágiles implicará "Hacer ..." cosas nuevas, pero al mismo tiempo deben evaluarse las prácticas actuales (sean tradicionales o ágiles) para decidir si es conveniente "Mantener ..", hacer "Menos de ...", hacer "Más de ..." o simplemente "Dejar de hacer ...".



El enfoque de implantación centrado en el equipo es el más recomendable, pero como hemos visto debe hacerse un trabajo importante de preparación, no necesariamente extenso en el tiempo, pues la estrategia de implantación debe también ser ágil, basada en mejora continua, añadiendo incrementalmente nuevas prácticas y ajustando las ya implantadas. Deben evitarse los típicos atajos para eludir dicha preparación y que harán más probable el fracaso de la implantación, tales como la imposición uniforme de prácticas ignorando la diversidad de los equipos y de su trabajo, o la simple adquisición y formación en herramientas pretendiendo que con eso bastará para el que el equipo modifique su actitud y su forma de trabajar.


Patricio Letelier

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